Borstvoeding in organisaties: verandermanagement

Karin de Graaf lactatiekundige IBCLC  2010 ©

10 punten om vernieuwingen in te voeren

Deze 10 punten kunnen tot steun zijn bij het invoeren van vernieuwingen in een organisatie. Heel vaak wijzen ze een richting aan die redelijk voor de hand ligt. Maar in de praktijk worden meer dan eens de voor de hand liggende oplossingen niet gekozen. Dat heeft er mee te maken dat processen waarin mensen betrokken raken kunnen werken als een tunnel. Ze verhinderen het kijken op afstand. Deze tien punten helpen om afstand te krijgen, en daarmee een beter overzicht.

Punt 1: zorg voor een gedeelde visie

Om als team een veranderproces te maken is het belangrijk om het met elkaar eens te zijn over de richting waarin die veranderingen gaan. De doelen moeten door iedereen gedeeld worden. Hiervoor is open gesprek zeer belangrijk. De leiding kan hierbij het voortouw nemen.
Mensen veranderen alleen als duidelijk wordt waarom het beter is te veranderen, en wat dat dan oplevert. Dus: waarom veranderen, en waar naar toe? Als dit ontbreekt, komen mensen niet in beweging. De leiding heeft de taak als motor te dienen in dit proces. Het leiderschap moet herkenbaar zijn, en accent krijgen. Daarnaast is in het proces de inzet en deskundigheid van iedere collega absoluut nodig.

Punt 2: werk met persoonlijke actieplannen

Een werkwijze binnen een organisatie veranderen is niet eenvoudig. Het helpt om te werken met persoonlijke actieplannen. Dit zijn veranderingsplannen per persoon, die steeds voor een beperkte periode gelden. Na zo een periode wordt een actieplan geëvalueerd, samen met één of meer collega’s. De actieplannen worden opgesteld vanuit de persoonlijke wensen en mogelijkheden van iedere persoon. De actieplannen horen daarbij te passen binnen de vernieuwingen van het hele team. Zo krijgen vernieuwingsplannen een persoonlijk gezicht.
In teamvergaderingen kunnen de actieplannen worden besproken. Dan blijkt of iedereen op koers ligt, en eensgezind bezig is. Als de diverse actieplannen naast elkaar worden bekeken, wordt duidelijk of de veranderingen concreet genoeg zijn en of de geplande stappen niet te groot zijn.

Punt 3: zet kleine stapjes

Veranderen kost tijd. Teveel ineens werkt niet. Vanuit grote algemeen geformuleerde doelstellingen, is het belangrijk om kleine heldere tussendoelen te formeren. Stel kleine overzichtelijke stapjes op, en zet die in een actieplan. Steeds als een doelstelling is bereikt, is er resultaat. Successen stimuleren het proces van veranderen.
Werk abstracte afstandelijke doelen om tot hele concrete kleine doelen. Begin met doelen die nauw aansluiten bij bestaande praktijk, of ontwikkelingen die al plaatsvinden. Het stimuleert als activiteiten al snel tot successen leiden. Dat daagt collega’s uit om zelf ook nieuwe dingen uit te proberen. Met korte trajecten stapelen succeservaringen zich op en dat geeft het veranderproces vaart.

Punt 4: werk met een maatje

Als je er bij het werken aan vernieuwingen niet alleen voorstaat, helpt dat enorm. Met een maatje kun je overleggen, en beter naar jezelf kijken. Je kunt elkaar tot steun zijn bij het zetten van kleine stapjes in het veranderproces.
Zo kunnen ook collega’s samenwerken met hun persoonlijke actieplannen. Ze wisselen ideeën uit, steunen elkaar, zoeken samen naar oplossingen voor problemen. Ze letten op elkaar, en geven elkaar feedback. Openheid naar elkaar is hiervoor allerbelangrijkst.
Om samenwerking goed van de grond te krijgen, moet je het organiseren. De leiding zal de samenwerking moeten bevorderen en de voorwaarden moeten verzorgen door het geven van tijd voor overleg. Goede planning en organisatie zijn essentieel.

Punt 5: zorg voor betrokkenheid

Mensen blijven bij veranderprocessen niet buiten schot. Het raakt mensen in de kern. De persoonlijke motivatie is daarom bepalend voor het welslagen. Het is de motivatie die de mogelijkheid tot veranderen schept. Daarom is het goed om door middel van gesprekken inzicht te krijgen in de betrokkenheid van mensen. Houd dus zicht op de betrokkenheid van alle collega’s.
De motivatie kan worden aangetast door weerstand. Wanneer binnen een team nieuwe werkwijzen worden geïntroduceerd, roept dat nogal wat op. Een te snel tempo, te grote veranderingen, onvoldoende informatie, en te weinig zicht op de gevolgen van de veranderingen, kunnen leiden tot heftige gevoelens van onzekerheid en weerstand.
In gesprekken over persoonlijke motivatie is het belangrijk zicht te krijgen op de zaken die mensen emotioneel raken, en onzekerheid en weerstand oproepen. Door kennis te nemen van de persoonlijke betrokkenheid van mensen, wordt het mogelijk rekening te houden met hun gevoelens, met hun gewoonten, en met hun normen en waarden. Als je de persoonlijke kant kent, kun je mensen helpen zichzelf te ontwikkelen en hun werkwijze waar nodig aan te passen.

Punt 6: ga uit van het biografisch perspectief

Tussen mensen bestaan grote verschillen. Ervaringen, gebeurtenissen, ontmoetingen, relaties komen nooit overeen. Ieder heeft een persoonlijk levensverhaal, een eigen perspectief. Het is goed als de leiding dit in een vertrouwelijk gesprek aan de orde stelt. Het kan inzicht geven in de persoonlijke belemmeringen of mogelijkheden bij het werken aan vernieuwingen.
Een loopbaan zit vol ervaringen met mensen. Al die persoonlijke ervaringen worden omgezet in herinneringen. We bewaren onze herinneringen, denken er over na, en passen ze aan. Die verzameling persoonlijke herinneringen worden het “biografisch perspectief” genoemd. Wat mensen denken en doen wordt mede bepaald door ervaringen uit het verleden en verwachtingen voor de toekomst. Deze spelen vaak onbewust een rol. Gesprekken met mensen over het eigen biografisch perspectief geven zicht op het hoe en waarom van hun handelen. Deze gesprekken kunnen goede handreikingen bieden voor effectieve begeleiding, ook door de leiding.

Punt 7: neem tijd voor reflectie

Het is goed om regelmatig na te denken over je eigen handelen, en terug te kijken naar je werk. Dat kun je doen in gesprekken met leidinggevenden, in teamgesprekken, enzovoorts. Regelmatige reflectie helpt de persoonlijke ontwikkeling en voorkomt stagnatie.
Iedere collega heeft zijn eigen opvattingen aangaande het werk. Persoonlijke opvattingen en ideeën geven richting aan de werkwijze van ieder. Het is belangrijk dat de leiding rekening houdt en zo goed mogelijk omgaat met die verschillen in opvatting. Daarom moet de leiding die opvattingen kennen, en ruimte geven om over die opvattingen en gevoelens te praten. Gesprekken over persoonlijke opvattingen en gevoelens horen strikt vertrouwelijk te worden behandeld. De leiding heeft de taak een open klimaat te scheppen, en zo de vernieuwing te helpen.

Punt 8: werk met een veranderteam

Het kan heel goed zijn om de verantwoordelijkheid voor een veranderproces niet alleen bij de leiding te leggen. Je kunt werken met een veranderteam. Dit team heeft de taak richting te geven aan het veranderproces. Zo kunnen een aantal collega’s een pad uitzetten, en hun collega’s begeleiden en coachen. Het team probeerthoog gegrepen doelstellingen te vertalen in concrete en overzichtelijke stappen. Als teveel verantwoordelijkheid aan iedereen wordt overgelaten, wordt de verandering vaak vergeten in de routine van het dagelijkse werk.

Punt 9: hanteer standaarden

Het begrip “goede borstvoedingsbegeleiding” is een breed en vaag begrip dat voor meerdere uitleg vatbaar is. Om het begrip concreter te maken is het belangrijk te werken met standaarden. De tien vuistregels van de WHO voorzien in een grote richtlijn voor het handelen. Deze vuistregels kunnen per organisatie veel gedetailleerder uitgewerkt worden om te komen tot een duidelijk werkbaar borstvoedingsprotocol met concrete richtlijnen.

Punt 10: begin vandaag

Veranderprocessen zijn vaak grote ondernemingen die veel beroering teweeg brengen. Daardoor ontstaat er een drempel om eraan te beginnen. Dit is vooral gebaseerd op de gedachte dat er veel ineens moet gebeuren. Zo ontstaat uitstel, en van uitstel komt dan afstel. Wacht niet, maar begin meteen.